ГУСО "Георгиевский  районный ЦСОН"

Стимулирование труда сотрудников, как способ улучшения показателей работы отделения

Любая организация или учреждение стремится к  улучшению своей деятельности, увеличению показателей работы, а так же к дальнейшему развитию. Это мы можем наблюдать и  на примере нашего  центра. Но возникает вопрос, какие методы будут более эффективными для достижения поставленных целей. Конечно неразумно было бы ограничится каким-то одним способом увеличения эффективности, поскольку здесь нужны и волевые решения, и гибкий подход, и внедрение инноваций, но я бы хотел остановится на мотивации, или на стимулировании труда работников как на наиболее важном и эффективном методе улучшения производительности труда на ряду с другими методами.

И так давайте сначала рассмотрим, что же такое стимулирование труда.

Согласно одного авторитетного издания – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работника в организации и побудить их успешно работать для выполнения задач, сформулированных в планах. Согласно этого определения руководитель должен так пользоваться своими полномочиями, ресурсами организации и имеющейся информацией, чтобы оптимизировать деятельность каждого работника и возбудить  в нём желание трудится ещё эффективнее. И в руках руководителя всегда есть для этого несколько рычагов.

1.                          Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

2.                           Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3.                          Стимулирование – воздействие на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

В отличие от приказов, убеждений или угроз, это косвенный метод стимулирования, но, тем не менее при правильном использовании может оказаться не менее эффективным.

Стоит выделить 2 способа стимулирования труда, это материальное и моральное поощрение.

Материальное поощрение это прежде всего заработная плата, её повышение, дополнительные выплаты, оплата за напряжённость, возмещение затрат, связанных с исполнением  трудовых обязанностей,  премии и т. д. Но что касается повышения оплаты труда, то это не может приносить долгосрочный эффект т к по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме. Минимальный эффект будет так же от премий, если они распределяются поровну между работниками. Совсем другое действие будут иметь премиальные выплаты по эффективности работы каждого в отдельности сотрудника. Это поможет отстающим работать более результативно, а лидерам  держатся на том же уровне или стремится ещё выше. Но это что касается материально-денежного стимулирования.

Часто руководители забывают, что у человека кроме физиологических есть и другие потребности – потребности в общественном признании, а также в признании их заслуг. Как раз это признание и может являться ещё одним мощным стимулом к работе.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления (руководитель); приемником – объект стимулирования, работник и коллектив.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам организации.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, и такого общественного мнения, а так же  морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, а так же  принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Ну а теперь давайте поговорим о том, как наше отделение применило эту информацию на практике.

С начала этого года мы стали тщательно анализировать свою деятельность на производственных совещаниях. При этом работа велась как со всем отделением в целом, так и индивидуально. Поднимались вопросы, что нам мешает работать более эффективно, в каких дополнительных услугах нуждаются наши обслуживаемые, где мы теряем услуги при заполнении рабочих отчётов, и как увеличить оплату за услуги, не столкнувшись с массовым отказом пожилых людей от обслуживания. Благодаря публичному ежемесячному оглашению результатов труда и совместному обсуждению, отделение не только смогло найти приемлемые решения своих задач, но и имело полную информированность о результатах труда каждого социального работника. Кроме того, ежемесячный анализ, как цифровой, так и графический постоянно находится у нас на доске объявлений в помещении, где мы проводим совещания.

Ежемесячно мною назывались работники, отличившиеся по результатам труда за месяц. Я называл тех, кто занял первое, второе и третье места по результатам работы. Также назывались те, кто сильно отставал по основным показателям. В результате отделение постепенно выровнялось, т. е. не стала бросаться в глаза большая разница между 1 местом и последним.

При оценке деятельности я взял за основу два основных показателя, это общее количество услуг, оказанных за месяц социальным работником и сумма оплаты за дополнительные услуги. Опираясь на эти результаты я каждый месяц ходатайствовал о премировании тех, кто занимал первые места по этим двум показателям. Т. о. отличившиеся социальные работники получали премии в размере 5% от оклада, это примерно по 100 рублей.

Результаты не заставили себя долго ждать. Давайте посмотрим на цифры, которые скажут лучше любых слов.

Количество услуг поквартально:          Сумма оплаты за дополнительные

1 квартал – 13319 услуг,                         услуги  ежемесячно:

2 квартал – 15274 услуги,                       Январь - 1760

3 квартал – 16726 услуг.                         Февраль – 1949

                                                                   Март – 2303

                                                                   Апрель – 2439

                                                                   Май – 2569

                                                                   Июнь – 2722

                                                                   Июль – 2963

                                                                   Август – 3013

                                                                   Сентябрь – 3353

                                                                   Октябрь – 3510.

Как видно из выше приведённой статистики рост показателей работы отделения не вызывает сомнений, причём сумма оплаты за дополнительные услуги увеличивалась в среднем примерно на 200 рублей каждый месяц. По этому стимулирование труда играет не последнюю роль в достижении высоких результатов. Но ещё большую роль играет трудолюбие и старание сотрудников нашего отделения, ведь это они прилагали большие усилия. И по этому именно их нужно поблагодарить за хорошие результаты. Внося свой вклад в развитие учреждения, мы надеемся, что наш центр социального обслуживания  не будет забывать о нашем достойном материальном,… ну и моральном стимулировании.